Cara Membuat Keputusan Besar
SMKN1SLAHUNG - Pada bulan Juli 1838, Charles Darwin, saat itu berusia 29 tahun, duduk untuk membuat keputusan yang akan mengubah jalan hidupnya. Keputusan yang dia ajukan tidak terkait dengan pertanyaan ilmiah tentang asal-usul spesies. Itu adalah jenis keputusan yang berbeda - eksistensial juga, tetapi lebih bersifat pribadi: Haruskah dia menikah?
Metode Darwin untuk membuat keputusan ini akan dapat dikenali oleh banyak dari kita hari ini: Dia membuat daftar pro dan kontra. Di bawah judul "tidak menikah" dia mencatat manfaat dari tetap bujangan, termasuk "percakapan pria pandai di klub"; di bawah "menikah" dia memasukkan "anak-anak (jika itu menyenangkan Tuhan)" dan "pesona musik dan obrolan perempuan."
Baca Juga : Fujitsu perincian A64FX ARM CPU menjelang debut superkomputer Post-K
Bahkan jika beberapa nilai Darwin tampak ketinggalan jaman, entri jurnalnya luar biasa untuk bagaimana hal itu terasa akrab. Hampir dua abad kemudian, bahkan ketika segala sesuatu yang lain di dunia telah berubah, daftar pro-kontra-kontra tetap merupakan satu-satunya teknik yang biasa digunakan untuk mengadili keputusan yang kompleks. Mengapa ilmu yang membuat pilihan sulit tidak berevolusi?
Sebenarnya, itu ada, tetapi wawasannya kurang dihargai. Selama beberapa dekade terakhir, bidang penelitian multidisiplin yang semakin berkembang - bidang yang mencakup beragam seperti ilmu kognitif, teori manajemen dan studi literatur - telah memberi kita seperangkat alat yang dapat kita gunakan untuk membuat pilihan yang lebih baik. Ketika Anda menghadapi keputusan kompleks yang membutuhkan periode pertimbangan yang panjang, keputusan yang konsekuensinya dapat berlangsung selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun, Anda tidak lagi terbatas pada daftar sederhana Darwin.
Tak satu pun dari alat-alat baru ini, tentu saja, memberikan solusi atas keputusan yang Anda hadapi. Mereka adalah prompt, hacks, nudge. Mereka dimaksudkan untuk membantu Anda melihat situasi saat ini dari perspektif baru, untuk membayangkan kemungkinan baru, untuk menimbang pilihan Anda dengan lebih banyak kecanggihan. Tidak ada algoritma yang sangat mudah untuk pilihan hidup yang sulit. Tetapi penelitian menunjukkan bahwa Anda bisa menjadi lebih baik dalam membuatnya.
Berlangganan ke The Times
Satu wawasan penting yang muncul dari penelitian ini adalah pentingnya menghasilkan alternatif untuk setiap tindakan yang Anda pertimbangkan. Pada awal 1980-an, seorang profesor sekolah bisnis bernama Paul Nutt menetapkan katalog keputusan dunia nyata seperti seorang ahli botani mengkategorikan berbagai jenis tumbuh-tumbuhan di hutan hujan. Dalam studi awalnya, yang diterbitkan pada 1984, ia menganalisis 78 keputusan yang dibuat oleh manajer senior di berbagai organisasi publik dan swasta di Amerika Serikat dan Kanada: perusahaan asuransi, lembaga pemerintah, rumah sakit, perusahaan konsultan.
Temuan paling mencolok dalam penelitian Profesor Nutt adalah ini: Hanya 15 persen dari keputusan yang dia pelajari melibatkan tahap di mana pengambil keputusan secara aktif mencari opsi baru di luar pilihan awal di atas meja. Dalam studi selanjutnya, ia menemukan bahwa hanya 29 persen dari pembuat keputusan organisasi yang mencontohkan lebih dari satu alternatif.
Ini ternyata merupakan strategi yang buruk. Selama bertahun-tahun, Profesor Nutt dan peneliti lain telah menunjukkan korelasi yang kuat antara jumlah alternatif yang dibahas dan keberhasilan akhir dari keputusan itu sendiri. Dalam salah satu studinya, Profesor Nutt menemukan bahwa peserta yang hanya mempertimbangkan satu alternatif akhirnya memutuskan bahwa keputusan mereka gagal lebih dari 50 persen waktu, sementara keputusan yang melibatkan merenungkan setidaknya dua alternatif dirasakan sebagai keberhasilan dua pertiga waktu .
Hasilnya jelas: Jika Anda menemukan diri Anda memetakan pertanyaan "apakah atau tidak", melihat garpu sederhana di jalan, Anda hampir selalu lebih baik mengubahnya menjadi "yang mana" pertanyaan yang memberi Anda lebih banyak jalur yang tersedia.
Apa cara terbaik untuk memperluas kumpulan opsi Anda? Para peneliti menyarankan bahwa jika memungkinkan, Anda melakukan diversifikasi kelompok orang yang membantu membuat keputusan. Sekitar satu dekade yang lalu, psikolog sosial Samuel Sommers melakukan serangkaian uji coba di mana seorang juri berdebat dan mengevaluasi bukti dari kasus kekerasan seksual. Beberapa juri sepenuhnya putih, sementara juri lainnya lebih beragam dalam riasan rasial mereka. Dengan hampir setiap metrik penting, juri campuran rasial melakukan tugasnya dengan lebih baik. Mereka menganggap interpretasi yang lebih potensial dari bukti, mengingat informasi tentang kasus ini secara lebih akurat dan terlibat dalam proses musyawarah dengan kekakuan dan ketekunan yang lebih tinggi.
Kelompok-kelompok homogen - apakah mereka disatukan oleh latar belakang etnis, gender, atau kesamaan lain seperti politik - cenderung mengambil keputusan terlalu cepat. Mereka menetap lebih awal pada skenario yang paling mungkin dan tidak mempertanyakan asumsi mereka, karena semua orang di meja tampaknya setuju dengan garis besar penafsiran yang luas.
Sebuah studi tahun 2008 yang dipimpin oleh profesor manajemen Katherine Phillips menggunakan struktur investigasi yang serupa mengungkapkan temuan tambahan yang tampaknya berlawanan: Sementara kelompok yang lebih beragam lebih baik dalam mencapai kebenaran, mereka juga kurang percaya diri dalam keputusan yang mereka buat. Mereka berdua lebih cenderung benar dan, pada saat yang sama, lebih terbuka pada gagasan bahwa mereka mungkin salah.
Baca Juga : Driver Backup adalah perangkat lunak Driver Backup portabel untuk Windows PC
Setelah Anda memiliki alternatif, bagaimana Anda menilai mereka? Salah satu pendekatan, yang dikenal sebagai perencanaan skenario, yang dikembangkan oleh segelintir konsultan manajemen pada tahun 1970-an, melibatkan membayangkan tiga lingkungan masa depan yang berbeda untuk setiap alternatif: Buat satu cerita di mana hal-hal menjadi lebih baik, di mana mereka menjadi lebih buruk, dan satu di mana mereka menjadi aneh.
Bercerita adalah sesuatu yang secara naluriah kita lakukan setiap kali kita memikirkan keputusan besar. Jika Anda berpikir untuk meninggalkan kota dan pindah ke pinggiran kota, Anda menceritakan sebuah kisah tentang kenaikan keluarga melalui jalan di belakang rumah Anda, dan sekolah umum yang lebih baik, dan sebuah taman yang dapat Anda kendati di halaman belakang Anda. Perbedaannya dengan perencanaan skenario formal ada dua: Pertama, kita jarang meluangkan waktu untuk melakukan analisis mendalam terhadap semua kekuatan yang membentuk kisah itu; dan kedua, kami jarang repot-repot membangun banyak cerita. Bagaimana ceritanya terungkap jika anak-anak Anda tidak menyukai teman sekelas baru mereka, atau jika salah satu bagian dari keluarga menyukai gaya hidup baru tetapi yang lain merindukan teman-teman lama dan vitalitas kehidupan kota?
Psikolog Gary Klein telah mengembangkan variasi pada teknik ini. Dia menyebutnya sebagai “premortem.” Seperti namanya, pendekatan ini adalah sebuah twist pada prosedur medis dari analisis post-mortem. Dalam post-mortem, subjek mati, dan pekerjaan koroner adalah untuk mencari tahu penyebab kematian. Dalam premordem, urutannya terbalik: "Latihan kami," Dr Klein menjelaskan, "adalah meminta perencana untuk membayangkan bahwa itu adalah bulan ke depan dan bahwa rencana mereka telah dilakukan. Dan itu telah gagal. Hanya itu yang mereka ketahui; mereka harus menjelaskan mengapa mereka pikir itu gagal. ”
Dalam pengalaman Dr. Klein, premortem telah terbukti menjadi cara yang jauh lebih efektif untuk menyingkirkan kekurangan potensial dalam sebuah keputusan. Berbagai macam kebiasaan kognitif yang buruk - dari pemikiran kelompok hingga bias konfirmasi - cenderung membutakan kita terhadap potensi perangkap keputusan setelah kita berkomitmen terhadapnya. Tidak cukup hanya bertanya pada diri sendiri, "Apakah ada kekurangan di sini dalam rencana ini yang saya rindukan?" Dengan memaksa diri Anda untuk membayangkan skenario di mana keputusan itu berubah menjadi bencana, Anda bisa memikirkan jalan di sekitar mereka. titik buta dan rasa percaya diri yang salah.
Setelah Anda melakukan semua ini, ada titik di mana Anda benar-benar harus memutuskan. Dalam beberapa kasus, bekerja melalui fase awal membuat keputusan akan menghasilkan pemenang yang jelas. Tetapi jika keputusannya masih sulit, tahap akhir dapat diselesaikan dengan bantuan sesuatu yang disebut model nilai - versi yang lebih bernuansa dan kuat dari daftar pro dan kontra.
Pertama, tulis daftar nilai-nilai yang paling penting bagi Anda. Pikirkan kembali pilihan Darwin apakah akan menikah. Nilai-nilainya mencakup kebebasan, pertemanan, percakapan cerdik antara pria di klub dan memiliki anak. Selanjutnya, berikan masing-masing dari nilai-nilai itu sebuah "bobot," ukuran numerik dari pentingnya bagi Anda. Dalam versi yang paling matematis dari pendekatan ini, Anda memberi setiap nilai bobot di suatu tempat antara 0 dan 1. Jika percakapan cerdik itu tidak begitu penting bagi Anda, Anda mungkin memberikannya .25, sementara prospek memiliki anak, jika itu adalah sesuatu. Anda sangat menghargai, mungkin mendapatkan 0,90.
Dengan nilai-nilai tertimbang, Anda kemudian beralih ke skenario yang telah Anda kembangkan untuk masing-masing opsi di atas meja. Anda menilai setiap opsi dalam hal bagaimana ia menangani setiap nilai inti Anda, pada skala 1 hingga 100. Menyisakan skor bachelor sangat buruk pada nilai "memiliki anak", tetapi ke Darwin, setidaknya, skornya lebih baik pada depan percakapan pintar.
Setelah Anda menetapkan nilai untuk setiap skenario, Anda kemudian melakukan beberapa matematika unsur: Kalikan setiap kelas dengan bobot masing-masing nilai dan tambahkan angka untuk setiap skenario. Skenario dengan skor tertinggi menang.
Keterbatasan utama dari daftar pro dan kontra adalah bahwa kita hanya mentranskripsikan pemahaman kita tentang keputusan yang ada dan tidak melihatnya dengan mata yang baru. "Satu hal yang tidak dapat dilakukan seseorang, tidak peduli seberapa keras analisisnya atau kepahlawanannya dalam imajinasi," kata ekonom dan penerima Nobel yang pernah ditemui Thomas Schelling, "adalah menyusun daftar hal-hal yang tidak akan pernah terjadi padanya."
Baca Juga : Dapatkan EaseUS MobiMover Pro License Code GRATIS!
Namun pilihan sulit mengharuskan kita untuk membuat lompatan imajinatif semacam itu: untuk menemukan jalur dan hasil baru yang belum terlihat bagi kita ketika kita mulai bergulat dengan keputusan itu. Ini adalah sifat dari keputusan yang rumit bahwa mereka adalah konstelasi variabel yang unik. Alat-alat baru ini membantu kita melihat setiap konstelasi lebih jelas, dari sudut yang baru.
Sumber
Metode Darwin untuk membuat keputusan ini akan dapat dikenali oleh banyak dari kita hari ini: Dia membuat daftar pro dan kontra. Di bawah judul "tidak menikah" dia mencatat manfaat dari tetap bujangan, termasuk "percakapan pria pandai di klub"; di bawah "menikah" dia memasukkan "anak-anak (jika itu menyenangkan Tuhan)" dan "pesona musik dan obrolan perempuan."
Baca Juga : Fujitsu perincian A64FX ARM CPU menjelang debut superkomputer Post-K
Bahkan jika beberapa nilai Darwin tampak ketinggalan jaman, entri jurnalnya luar biasa untuk bagaimana hal itu terasa akrab. Hampir dua abad kemudian, bahkan ketika segala sesuatu yang lain di dunia telah berubah, daftar pro-kontra-kontra tetap merupakan satu-satunya teknik yang biasa digunakan untuk mengadili keputusan yang kompleks. Mengapa ilmu yang membuat pilihan sulit tidak berevolusi?
Sebenarnya, itu ada, tetapi wawasannya kurang dihargai. Selama beberapa dekade terakhir, bidang penelitian multidisiplin yang semakin berkembang - bidang yang mencakup beragam seperti ilmu kognitif, teori manajemen dan studi literatur - telah memberi kita seperangkat alat yang dapat kita gunakan untuk membuat pilihan yang lebih baik. Ketika Anda menghadapi keputusan kompleks yang membutuhkan periode pertimbangan yang panjang, keputusan yang konsekuensinya dapat berlangsung selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun, Anda tidak lagi terbatas pada daftar sederhana Darwin.
Tak satu pun dari alat-alat baru ini, tentu saja, memberikan solusi atas keputusan yang Anda hadapi. Mereka adalah prompt, hacks, nudge. Mereka dimaksudkan untuk membantu Anda melihat situasi saat ini dari perspektif baru, untuk membayangkan kemungkinan baru, untuk menimbang pilihan Anda dengan lebih banyak kecanggihan. Tidak ada algoritma yang sangat mudah untuk pilihan hidup yang sulit. Tetapi penelitian menunjukkan bahwa Anda bisa menjadi lebih baik dalam membuatnya.
Berlangganan ke The Times
Satu wawasan penting yang muncul dari penelitian ini adalah pentingnya menghasilkan alternatif untuk setiap tindakan yang Anda pertimbangkan. Pada awal 1980-an, seorang profesor sekolah bisnis bernama Paul Nutt menetapkan katalog keputusan dunia nyata seperti seorang ahli botani mengkategorikan berbagai jenis tumbuh-tumbuhan di hutan hujan. Dalam studi awalnya, yang diterbitkan pada 1984, ia menganalisis 78 keputusan yang dibuat oleh manajer senior di berbagai organisasi publik dan swasta di Amerika Serikat dan Kanada: perusahaan asuransi, lembaga pemerintah, rumah sakit, perusahaan konsultan.
Temuan paling mencolok dalam penelitian Profesor Nutt adalah ini: Hanya 15 persen dari keputusan yang dia pelajari melibatkan tahap di mana pengambil keputusan secara aktif mencari opsi baru di luar pilihan awal di atas meja. Dalam studi selanjutnya, ia menemukan bahwa hanya 29 persen dari pembuat keputusan organisasi yang mencontohkan lebih dari satu alternatif.
Ini ternyata merupakan strategi yang buruk. Selama bertahun-tahun, Profesor Nutt dan peneliti lain telah menunjukkan korelasi yang kuat antara jumlah alternatif yang dibahas dan keberhasilan akhir dari keputusan itu sendiri. Dalam salah satu studinya, Profesor Nutt menemukan bahwa peserta yang hanya mempertimbangkan satu alternatif akhirnya memutuskan bahwa keputusan mereka gagal lebih dari 50 persen waktu, sementara keputusan yang melibatkan merenungkan setidaknya dua alternatif dirasakan sebagai keberhasilan dua pertiga waktu .
Hasilnya jelas: Jika Anda menemukan diri Anda memetakan pertanyaan "apakah atau tidak", melihat garpu sederhana di jalan, Anda hampir selalu lebih baik mengubahnya menjadi "yang mana" pertanyaan yang memberi Anda lebih banyak jalur yang tersedia.
Apa cara terbaik untuk memperluas kumpulan opsi Anda? Para peneliti menyarankan bahwa jika memungkinkan, Anda melakukan diversifikasi kelompok orang yang membantu membuat keputusan. Sekitar satu dekade yang lalu, psikolog sosial Samuel Sommers melakukan serangkaian uji coba di mana seorang juri berdebat dan mengevaluasi bukti dari kasus kekerasan seksual. Beberapa juri sepenuhnya putih, sementara juri lainnya lebih beragam dalam riasan rasial mereka. Dengan hampir setiap metrik penting, juri campuran rasial melakukan tugasnya dengan lebih baik. Mereka menganggap interpretasi yang lebih potensial dari bukti, mengingat informasi tentang kasus ini secara lebih akurat dan terlibat dalam proses musyawarah dengan kekakuan dan ketekunan yang lebih tinggi.
Kelompok-kelompok homogen - apakah mereka disatukan oleh latar belakang etnis, gender, atau kesamaan lain seperti politik - cenderung mengambil keputusan terlalu cepat. Mereka menetap lebih awal pada skenario yang paling mungkin dan tidak mempertanyakan asumsi mereka, karena semua orang di meja tampaknya setuju dengan garis besar penafsiran yang luas.
Sebuah studi tahun 2008 yang dipimpin oleh profesor manajemen Katherine Phillips menggunakan struktur investigasi yang serupa mengungkapkan temuan tambahan yang tampaknya berlawanan: Sementara kelompok yang lebih beragam lebih baik dalam mencapai kebenaran, mereka juga kurang percaya diri dalam keputusan yang mereka buat. Mereka berdua lebih cenderung benar dan, pada saat yang sama, lebih terbuka pada gagasan bahwa mereka mungkin salah.
Baca Juga : Driver Backup adalah perangkat lunak Driver Backup portabel untuk Windows PC
Setelah Anda memiliki alternatif, bagaimana Anda menilai mereka? Salah satu pendekatan, yang dikenal sebagai perencanaan skenario, yang dikembangkan oleh segelintir konsultan manajemen pada tahun 1970-an, melibatkan membayangkan tiga lingkungan masa depan yang berbeda untuk setiap alternatif: Buat satu cerita di mana hal-hal menjadi lebih baik, di mana mereka menjadi lebih buruk, dan satu di mana mereka menjadi aneh.
Bercerita adalah sesuatu yang secara naluriah kita lakukan setiap kali kita memikirkan keputusan besar. Jika Anda berpikir untuk meninggalkan kota dan pindah ke pinggiran kota, Anda menceritakan sebuah kisah tentang kenaikan keluarga melalui jalan di belakang rumah Anda, dan sekolah umum yang lebih baik, dan sebuah taman yang dapat Anda kendati di halaman belakang Anda. Perbedaannya dengan perencanaan skenario formal ada dua: Pertama, kita jarang meluangkan waktu untuk melakukan analisis mendalam terhadap semua kekuatan yang membentuk kisah itu; dan kedua, kami jarang repot-repot membangun banyak cerita. Bagaimana ceritanya terungkap jika anak-anak Anda tidak menyukai teman sekelas baru mereka, atau jika salah satu bagian dari keluarga menyukai gaya hidup baru tetapi yang lain merindukan teman-teman lama dan vitalitas kehidupan kota?
Psikolog Gary Klein telah mengembangkan variasi pada teknik ini. Dia menyebutnya sebagai “premortem.” Seperti namanya, pendekatan ini adalah sebuah twist pada prosedur medis dari analisis post-mortem. Dalam post-mortem, subjek mati, dan pekerjaan koroner adalah untuk mencari tahu penyebab kematian. Dalam premordem, urutannya terbalik: "Latihan kami," Dr Klein menjelaskan, "adalah meminta perencana untuk membayangkan bahwa itu adalah bulan ke depan dan bahwa rencana mereka telah dilakukan. Dan itu telah gagal. Hanya itu yang mereka ketahui; mereka harus menjelaskan mengapa mereka pikir itu gagal. ”
Dalam pengalaman Dr. Klein, premortem telah terbukti menjadi cara yang jauh lebih efektif untuk menyingkirkan kekurangan potensial dalam sebuah keputusan. Berbagai macam kebiasaan kognitif yang buruk - dari pemikiran kelompok hingga bias konfirmasi - cenderung membutakan kita terhadap potensi perangkap keputusan setelah kita berkomitmen terhadapnya. Tidak cukup hanya bertanya pada diri sendiri, "Apakah ada kekurangan di sini dalam rencana ini yang saya rindukan?" Dengan memaksa diri Anda untuk membayangkan skenario di mana keputusan itu berubah menjadi bencana, Anda bisa memikirkan jalan di sekitar mereka. titik buta dan rasa percaya diri yang salah.
Setelah Anda melakukan semua ini, ada titik di mana Anda benar-benar harus memutuskan. Dalam beberapa kasus, bekerja melalui fase awal membuat keputusan akan menghasilkan pemenang yang jelas. Tetapi jika keputusannya masih sulit, tahap akhir dapat diselesaikan dengan bantuan sesuatu yang disebut model nilai - versi yang lebih bernuansa dan kuat dari daftar pro dan kontra.
Pertama, tulis daftar nilai-nilai yang paling penting bagi Anda. Pikirkan kembali pilihan Darwin apakah akan menikah. Nilai-nilainya mencakup kebebasan, pertemanan, percakapan cerdik antara pria di klub dan memiliki anak. Selanjutnya, berikan masing-masing dari nilai-nilai itu sebuah "bobot," ukuran numerik dari pentingnya bagi Anda. Dalam versi yang paling matematis dari pendekatan ini, Anda memberi setiap nilai bobot di suatu tempat antara 0 dan 1. Jika percakapan cerdik itu tidak begitu penting bagi Anda, Anda mungkin memberikannya .25, sementara prospek memiliki anak, jika itu adalah sesuatu. Anda sangat menghargai, mungkin mendapatkan 0,90.
Dengan nilai-nilai tertimbang, Anda kemudian beralih ke skenario yang telah Anda kembangkan untuk masing-masing opsi di atas meja. Anda menilai setiap opsi dalam hal bagaimana ia menangani setiap nilai inti Anda, pada skala 1 hingga 100. Menyisakan skor bachelor sangat buruk pada nilai "memiliki anak", tetapi ke Darwin, setidaknya, skornya lebih baik pada depan percakapan pintar.
Setelah Anda menetapkan nilai untuk setiap skenario, Anda kemudian melakukan beberapa matematika unsur: Kalikan setiap kelas dengan bobot masing-masing nilai dan tambahkan angka untuk setiap skenario. Skenario dengan skor tertinggi menang.
Keterbatasan utama dari daftar pro dan kontra adalah bahwa kita hanya mentranskripsikan pemahaman kita tentang keputusan yang ada dan tidak melihatnya dengan mata yang baru. "Satu hal yang tidak dapat dilakukan seseorang, tidak peduli seberapa keras analisisnya atau kepahlawanannya dalam imajinasi," kata ekonom dan penerima Nobel yang pernah ditemui Thomas Schelling, "adalah menyusun daftar hal-hal yang tidak akan pernah terjadi padanya."
Baca Juga : Dapatkan EaseUS MobiMover Pro License Code GRATIS!
Namun pilihan sulit mengharuskan kita untuk membuat lompatan imajinatif semacam itu: untuk menemukan jalur dan hasil baru yang belum terlihat bagi kita ketika kita mulai bergulat dengan keputusan itu. Ini adalah sifat dari keputusan yang rumit bahwa mereka adalah konstelasi variabel yang unik. Alat-alat baru ini membantu kita melihat setiap konstelasi lebih jelas, dari sudut yang baru.
Sumber
